سرمایهگذاری شرکتی یا Corporate Venture Capital (CVC) در سالهای اخیر به یکی از ابزارهای کلیدی شرکتهای بزرگ جهانی برای مواجهه با سرعت تحولات تکنولوژیک و تغییرات بازار تبدیل شده است. برخلاف تصور رایج، CVC صرفاً ابزاری برای بازده مالی نیست، بلکه در بسیاری از موارد، نقشی استراتژیک در بازآفرینی مدلهای درآمدی، ایجاد مسیرهای نوآوری و حتی حفظ مزیت رقابتی ایفا میکند. در این یادداشت، به بررسی عملکرد و ساختار پنج CVC موفق جهانی میپردازیم و آنها را بهصورت تطبیقی با وضعیت CVC در ایران مقایسه خواهیم کرد. تمرکز اصلی این تحلیل بر فهم چرایی وجود این بازوها، نحوه عملکردشان، ساختارهای سازمانی و نقاط قابل الگوبرداری برای ایران است.
GV که بازوی سرمایهگذاری گوگل (Alphabet) محسوب میشود، در سال ۲۰۰۹ تأسیس شده و امروز با بیش از ۸ میلیارد دلار سرمایه تحت مدیریت، به یکی از بزرگترین و مؤثرترین CVCهای جهان تبدیل شده است. نکته کلیدی در مورد GV این است که ساختار آن کاملاً VC-like طراحی شده؛ یعنی تیمی مستقل، با اختیارات کامل سرمایهگذاری، و بدون اجبار برای همراستایی اجباری با واحدهای داخلی گوگل. تیم GV متشکل از حدود ۷۰ نفر است، شامل تحلیلگر، طراح، مدیر محصول و متخصص علوم داده. این ساختار متنوع به آنها اجازه داده تا فراتر از حوزههای سنتی فناوری، در سلامت، علوم زیستی، انرژی، هوش مصنوعی و حتی فینتک سرمایهگذاریهای موفقی چون Uber، Nest و Slack انجام دهند.
Intel Capital با سابقهترین CVC این فهرست است که در سال ۱۹۹۱ توسط شرکت اینتل تأسیس شد. سرمایه تحت مدیریت آن از ابتدا تا امروز حدود ۱۵ میلیارد دلار است و تیمی بینالمللی متشکل از حدود ۸۰ نفر دارد. رویکرد Intel Capital بیشتر بر همراستایی استراتژیک استوار است. این بازو تلاش میکند با سرمایهگذاری در استارتاپهایی که به توسعه زنجیره ارزش نرمافزارهای پردازشی، هوش مصنوعی یا شبکههای داده مرتبطاند، موقعیت آینده اینتل را تقویت کند. علیرغم اینکه استقلال آن نسبت به GV کمتر است، توانسته است بیش از ۱۰۰۰ سرمایهگذاری ثبت کند که ۷۵۰ مورد آن به خروج موفق منتهی شدهاند.
Salesforce Ventures در سال ۲۰۰۹ تأسیس شد و با سرمایهای که اکنون بیش از ۵ میلیارد دلار تخمین زده میشود، تمرکز اصلی خود را بر توسعه اکوسیستم نرمافزارهای SaaS (نرمافزار بهعنوان خدمت) قرار داده است. این بازو بهجای سرمایهگذاری صرفاً در سودآورترین شرکتها، در استارتاپهایی سرمایهگذاری میکند که نرمافزارهای مکمل برای CRM شرکت Salesforce توسعه میدهند. نتیجه این رویکرد، تقویت جایگاه Salesforce AppExchange بهعنوان بزرگترین بازار نرمافزارهای سازمانی و افزایش میزان استفاده از پلتفرم اصلی این شرکت بوده است. استقلال این بازو بسیار بالاست و ساختار تیمی آن شباهت زیادی به VCهای خصوصی دارد.
Samsung NEXT با فلسفهای متفاوت در سال ۲۰۱۳ توسط سامسونگ ایجاد شد. تمرکز این واحد نهتنها بر سرمایهگذاری، بلکه بر ساخت و همآفرینی نوآوری است. یعنی در بسیاری موارد، Samsung NEXT نهتنها در یک استارتاپ سرمایهگذاری میکند، بلکه در توسعه محصول، طراحی تجربه کاربری، استخدام و حتی مشارکت در استودیوهای نوآوری نیز همکاری دارد. با تمرکز بر فناوریهای مصرفی (Consumer Tech)، این بازو توانسته نقش قابلتوجهی در توسعه اکوسیستم SmartThings، هوش مصنوعی و ابزارهای پوشیدنی سامسونگ ایفا کند. این مجموعه سرمایهای حدود ۳۰۰ میلیون دلار را مدیریت میکند و ساختاری ترکیبی از سرمایهگذاری و توسعه محصول دارد.
BMW i Ventures بهعنوان بازوی سرمایهگذاری شرکت BMW در سال ۲۰۱۱ راهاندازی شد. این بازو با تمرکز بر آینده صنعت حملونقل، خودروهای الکتریکی، هوش مصنوعی در خودروها، زیرساختهای شارژ و لجستیک هوشمند، سبدی از شرکتهای نوآور را شکل داده است. برخلاف Intel Capital که بیشتر به واحدهای کسب و کاری شرکت مادر متصل است، BMW i Ventures ترکیبی از استقلال مالی و ارتباط نزدیک با تیمهای تحقیق و توسعه دارد. سرمایه تحت مدیریت آن حدود ۵۰۰ میلیون دلار است و تا سال ۲۰۲۴ در بیش از ۶۰ استارتاپ سرمایهگذاری کرده است. پرتفوی این واحد شامل شرکتهایی چون Chargepoint، Moovit و Nauto است که همگی در زنجیره آینده حملونقل نقش دارند.
تجربه ایران در زمینه CVC بسیار محدودتر و متفاوت است. بسیاری از شرکتهای بزرگ در ایران بازوی سرمایهگذاری شرکتی خود را در قالب یک بخش زیرمجموعه از واحد مالی یا تحقیق و توسعه تعریف کردهاند. استقلال حقوقی این بازوها بسیار اندک است، تیمهای آنها عمدتاً از نیروهای داخلی سازمان انتخاب میشوند و تجربه تخصصی در VC یا اکوسیستم استارتاپی ندارند. اهداف نیز بیشتر متمرکز بر «استفاده داخلی» یا «حل نیازهای فوری واحدهای کسبوکار» است، نه توسعه نوآوری یا رصد آینده صنعت. علاوه بر آن، بازده مالی معمولاً در اولویت نیست و این موضوع باعث شده تا نگاه هزینهمحور و کوتاهمدت بر عملکرد آنها غالب شود.
در ایران، CVCها اغلب فاقد KPIهای شفاف برای ارزیابی عملکرد هستند. رابطه با استارتاپها نیز اغلب به شکل پروژهای، کوتاهمدت یا بر اساس ارتباطات شخصی شکل میگیرد و مسیر نظاممند برای توسعه مشارکت پایدار وجود ندارد. این در حالی است که در مدلهای موفق جهانی، ساختارهای ترکیبی از VCهای خصوصی الگوبرداری شده و استقلال نسبی، بلندمدتنگری، و شفافیت در اهداف، عناصر کلیدی بودهاند.
برای بهبود این وضعیت در ایران، گام نخست ایجاد ساختار حقوقی مستقل برای بازوی سرمایهگذاری شرکتی است. این استقلال باید به تیم اجازه دهد بدون مداخله اجرایی واحدهای کسب و کاری شرکت مادر در استارتاپهای مناسب سرمایهگذاری کند. دوم، همکاری با نیروهای متخصص با سابقه فعالیت در VCهای داخلی یا بینالمللی است که شناخت کامل و ارتباط مناسبی با استارتاپهای فعال و توانمند دارند. سوم، تعریف اهداف ترکیبی مالی و استراتژیک بههمراه KPIهای قابل سنجش است. چهارم، ایجاد یک افق زمانی بلندمدت (۵ تا ۷ ساله) برای بازگشت سرمایه و پذیرش ریسک ذاتی اکوسیستم استارتاپی. و نهایتاً، طراحی یک مدل مشارکت ساختیافته با واحدهای مختلف شرکت مادر است که نهتنها تحمیلگر نباشد، بلکه زمینهساز یادگیری متقابل و انتقال نوآوری شود.
تجربه جهانی بهروشنی نشان میدهد که سرمایهگذاری شرکتی تنها در صورتی موفق خواهد بود که نگاه به آن از یک ابزار صرفاً استراتژیک یا هزینهای به یک واحد خلق ارزش واقعی تغییر یابد. ایران ظرفیت بالایی برای توسعه CVCهای هوشمند دارد، به شرط آنکه ساختار، تیم، فلسفه و ابزارهای ارزیابی این بازوها، مبتنی بر تجربه جهانی و نیاز بومی طراحی شوند.